KPI: ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

 Любое предприятие рано или поздно выходит на тот уровень, когда управление в ручном режиме, управление в стиле «управляю, как понимаю» больше невозможно. Этот переход всегда сопровождается огромным количеством новых вопросов, страхов, проблем. Однако если разобраться получше можно увидеть, что вопросы, возникающие у управленцев вовсе не оригинальны и в большинстве случаев представляют собой подобный список:

1. Возможно ли эффективное планирование деятельности?
2. Что нужно делать, чтобы факты соответствовали планам?
3. Существует ли эффективная модель предсказания деятельности компании?
4. Как правильно мотивировать сотрудников?
5. Возможна ли работа на предприятии без цейтнотов и авралов?
6. Как измерять результаты деятельности компании в целом, её подразделений и отдельно взятых сотрудников?
7. Как правильно расставить приоритеты в достижении целей предприятия в условиях ограниченности ресурсов?

 Именно такими вопросами задается каждый разбирающийся руководитель. И поскольку данные вопросы являются стандартными для любой управленческой деятельности, ответы на них уже найдены. Еще в 50-х годах прошлого века американский ученый Питер Друкер, проанализировав управленческий опыт всего человечества, свел его в систему управления по целям (Management by objectives), которая позднее трансформировалась в Систему Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard).

 В основе науки управления любыми объектами лежит 2 принципа: планирование и измерение.

Ключевое правило менеджмента: управлять можно лишь тем, что измеримо, следовательно, то, что не измеримо – не управляется.

 Именно поэтому будет совершенно нелогично и безрассудно задавать в качестве стратегической цели предприятия «увеличение прибыли». Показатель должен быть измеримым. Таким образом, правильный вариант формулировки будет звучать так: «увеличение прибыли предприятия на х% от такого-то уровня в течение месяца».

 В качестве системы измерения и используются KPI - Key Performance Indicators – ключевые показатели результатов деятельности.

 Чтобы лучше понять, что представляют собой KPI, рассмотрим их принцип работы.

1. Описание долгосрочной стратегии компании по специальной методике с помощью измеримых показателей. В России свои особенности, в связи с чем в практике консультационной деятельности стратегию зачастую приходится буквально «вытаскивать» из собственников компании посредством организации различных фокус-групп, чтобы сформировать цифровые показатели хотя бы на ближайшие 3 года.
2. Дробление показателей по принципу от большего к меньшему. Во временном отрезке: 3 года – год – месяц – неделя. По масштабу: на холдинг – предприятие – подразделение – отдельного сотрудника.

 Когда цели оцифрованы и согласованы подобным образом, деятельность предприятия выстраивается так, что, понимая свои производственные показатели и выполняя собственные планы, каждый отдельный сотрудник способствует реализации предприятия в целом.

 Хоть понятие KPI и схоже с привычным российскому уху словосочетанием «производственные показатели или планы», назвать их идентичными довольно сложно. Главное отличие состоит в том, что под производственными показателями подразумеваются все учитываемые на предприятии параметры измерения, в то время как KPI учитывает лишь ключевые, способствующие достижение стратегической цели, именно поэтому для каждого уровня управления они будут своими.

 Определение целей в виде KPI помогает сконцентрировать все внимание на реализацию заданной стратегии, не отвлекаясь при этом на другие, менее важные задачи и разумно распределяя ресурсы.

 Тогда возникает логичный вопрос: сколько основных KPI должно быть у компании, подразделения, отдельного сотрудника?

 Исходя из практики, 4-5 базовых показателей для каждого объекта управления будет идеальным вариантом. Однако в качестве учёта не стоит забывать и о плановых показателях.

 Каждая группа показателей должна находиться в ответственности конкретного лица. За KPI предприятия в целом отвечает генеральный директор, следовательно, они и будут рассматриваться как его индивидуальные показатели результативности. По тому же принципу работают и показатели подразделения – это показатели начальника данной структуры. Показатели же рядовых сотрудников находятся непосредственно в их зоне ответственности, однако именно из их суммы формируется картина выполнения стратегии.

 Выделяют 4 вида показателей:

• Финансовые
• Технологические
• Маркетинговые
• Человеческих ресурсов (HR)

 Если первые два вида являются вполне очевидными, то вторые два мало кто даже упоминает, хотя именно на них и базируются первые. Если предприятие не измеряет свои маркетинговые и HR показатели, она просто не умеет ими грамотно управлять.

 Большинство учитывает лишь финансовые и технологические показатели, чем совершает фатальную ошибку. В подтверждение этому вспомним кризис 2008 года. Выжить с наименьшими потерями смогли лишь те, кто эффективно планировал и управлял своими маркетинговыми и HR показателями.

 В двух словах маркетинговые показатели представляют собой систему индикаторов, которая позволяет конкретно измерять то, как компания выглядит в глазах клиентов. Планирование же HR показателей дает возможность точно прогнозировать потребность в персонале и эффективно управлять ею, формировать политику в сфере карьерного роста, обучения, движения кадров и снижать затратные статьи.

 Теперь мы немного отвлечемся от темы, чтобы подчеркнуть разницу между эффективностью и результативностью, запомните, это не синонимы!

 Результативность представляет собой степень достижения запланированных результатов, а эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и затратами ресурсов.

 Поэтому, кроме показателей достижения поставленных результатов, рекомендуется найти еще один-единственный показатель эффективности, так называемый "ИНТЕГРАЛЬНЫЙ". Это всегда сложные дробные величины, но именно они позволяют отслеживать эффективность затрат ресурсов и методик управления.

 Рассмотрим пример:

 С площади в 10 000м2 торговый холдинг зарабатывал 100 млн.р./год чистой прибыли. В новом году холдинг открыл новый объект площадью 20 000м2 и заработал 140 млн.р. Если учитывать только показатель результативности, то можно смело радоваться – прибыль увеличилась на 40%! Однако подсчеты такого интегрального показателя как «прибыль с метра площади» быстро опустят нас обратно на землю. Несмотря на рост результативности, эффективность снизилась на 30%. Соответственно делаем выводы касательно методов и схем управления.

 Существуют и другие интегральные показатели, они всегда зависят от вида бизнеса, которым занимается предприятие. Например, доход на сотрудника, прибыль относительно ФОТ, прибыль на клиента и другое. Данные показатели разрабатываются экспертами на основе диагностики.

 Результатом качественной экспертной работы являются целые библиотеки показателей, которые в дальнейшем помогают руководителю принимать безошибочные решения и делать максимально точные прогнозы. Работа на таком предприятии становится практически идеальной: никаких авралов и цейтнотов, любые разногласия сводятся на нет, эффективность работы каждого отдельного сотрудника и предприятия в целом значительно повышается.

 Теперь поговорим о мотивации персонала. Систему мотивации KPI можно назвать идеальной, ведь она удовлетворяет как интересы работодателя, так и сотрудника. Сотрудник знает, от каких показателей зависит его премия, и понимает, куда движется компания, осознает, какой конкретно он вносит вклад. Это заставляет его относиться к своей работе более ответственно, брать на себя новые обязанности и креативно подходить к решению сложных задач. Четкое понимание стоящих перед ним целей уже само по себе является сильным методом нематериальной мотивации.

 Что же касается руководителей, система KPI значительно упрощает процесс управления. Руководитель значительно экономит свое время и нервы и может сосредоточиться на действительно важных задачах. Для собственников такая система также является крайне выгодной. Она позволяет убрать всю «муть» и заранее предвидеть итоговые результаты деятельности, не тратить время на бесполезные решения. Такой подход делает предприятие «прозрачным» как для них самих, так и для инвесторов.

 Система KPI уже давно зарекомендовала себя во всем мире как одна из самых эффективных. С этим фактом действительно сложно поспорить, ведь она подходит абсолютно для всех видов управленческой активности: для бизнеса, проектной деятельности, общественных организаций и даже органов государственной власти.

 Управление бизнесом и проектами через показатели является одним из самых известных и успешных подходов в сфере менеджмента. Все больше и больше руководителей внедряют систему KPI на своих предприятиях, повышая эффективность своих работников и компании в целом.

 Мы понимаем важность данной темы и знаем, к каким результатам она может вас привести. Именно поэтому в РКУ «Золотой Запас» мы подробно разбираем тему МВО, учимся внедрению KPI и других метрик для эффективного управления! На нашем сайте вы можете узнать все подробности, а также ознакомиться с отзывами выпускников.

 Заполняйте анкету и начинайте свой путь эффективного управления!